Zelforganisatie: hoe het niet moet. Onze wijze lessen!

We schreven er al eerder over: zelforganisatie is hip, hot en wordt in steeds meer organisaties - in verschillende sectoren - ingevoerd. Het is je misschien niet ontgaan dat ook Studelta in 2017 overging op een structuur van zelforganiserende teams. En dat ging niet zonder slag of stoot. We vroegen algemeen directeur Martijn, HR-manager Marieke en accountmanager en salescoach Guido naar de fouten en onderschattingen die Studelta vorig jaar heeft gemaakt tijdens de overgang naar zelforganisatie. Ja, we steken de hand in eigen boezem - of eigenlijk organisatie. Wat waren onze grootste missers? En vooral: wat kun jij van deze fouten leren?

Vrijheid, blijheid
Even terug naar het begin: waarom ging Studelta over op zelforganisatie? ‘De vrijheid die ik als ondernemer ervaar om mijn werk te kunnen doen, gun ik iedereen,’ vertelt Martijn. ‘En zo zijn we er als organisatie ook in gegaan: we geven iedereen veel ruimte om te doen wat hij of zij denkt dat goed is. Na een maand of 2 kwamen we erachter dat dat niet het gewenste effect had. Veel van onze werknemers wisten door die toegenomen vrijheid niet meer precies wat er van ze verwacht werd en - misschien nog wel belangrijker - wanneer ze hun werk goed deden.’ Ook Marieke kan dat beamen. ‘Geef mij een vage opdracht en ik maak er iets concreets van. Dat niet iedereen daarmee uit de voeten kan, heb ik onderschat.’
 
Wat er dan gebeurt? ‘Veel mensen namen te veel hooi op hun vork,’ aldus Marieke. ‘Voorheen gaf de teamcaptain begrenzing aan en daar was nu geen sprake meer van. Dat creëert een soort grenzeloosheid, zeker bij mensen die ambitieus zijn en het lastig vinden om hulp te vragen. Ook was er te weinig erkenning voor de dingen die goed gingen. Omdat iedereen zo hard aan het werk was, raakten we de verbinding met elkaar volledig kwijt.’ Uiteindelijk leidde dit bij sommige werknemers tot stress en burn-outklachten. ‘De behoefte aan persoonlijke aandacht en begeleiding werd zwaar onderschat,’ vindt Guido. ‘Wat doet het met iemand die heel lang een leidinggevende had en ineens niet meer? Als je jong bent en niet weet of wat je doet goed genoeg is, dan is dat lastig. Het leidt tot chaos.’
 
De wijze lessen
Oké, daar zijn dus wijze lessen uit te trekken. Iedereen de ruimte geven, dat klinkt fantastisch. Maar als er geen leidinggevenden in de lead zijn, dat moet je er als organisatie voor zorgen dat er systemen en processen zijn die houvast geven. ‘De oplossing is dus: kaders geven,’ legt Martijn uit. ‘Veel mensen denken dat alle regels de deur uit gaan bij zelforganisatie, maar wij zijn juist méér beleid gaan schrijven.’ Hoe je die chaos dan voorkomt? Door onduidelijkheid vóór te zijn, vindt Guido. ‘Het beleid werd bij ons geschreven terwijl we zelforganiserend werden, maar dat moet andersom. Je zult eerst de kaders geformuleerd moeten hebben voordat je besluit om zelforganisatie in te voeren. Anders word je continu ingehaald door de realiteit.’
 
Maar dat is niet de enige lering die we kunnen trekken uit de gebeurtenissen van 2017. ‘Ieder team stond op het moment van invoeren op een ander punt en ieder individu ook, wat betreft ontwikkeling. Zelforganisatie werd voor de organisatie als geheel ingevoerd en er was geen ruimte voor maatwerk. Geen grijs, alleen maar zwart of wit.’ Volgens Guido hadden veel werknemers juist wel behoefte aan maatwerk en een meer persoonlijke benadering: ‘Een gesprek met iedereen als individu, dat werd gemist. Wat betekent dit voor jou, wat verandert er voor jou? Wat wordt er nu van jou verwacht? Hoe ga jij hiermee om?’ Bovendien was hulp van buitenaf ook bijzonder welkom geweest, vindt Guido. ‘Eigenlijk hadden we externe begeleiding in deze overgang moeten krijgen, door iemand die meer organisaties door dit proces heen heeft geholpen. Onze eigen kennis en inzichten bleken hierin onvoldoende om ons voor te bereiden op de gevolgen. Wij konden die zelf simpelweg niet voorzien, terwijl iemand met meer ervaring in zelforganisatie dat wel had gekund.’
 
De conclusie?
De overgang naar zelforganisatie verliep bij Studelta bepaald niet vlekkeloos. De grootste lessen die we hieruit hebben getrokken als organisatie is dat er vooraf (en niet tijdens!) beleid en structuren geformuleerd moeten worden, dat de persoonlijke benadering van onschatbare waarde is en dat externe begeleiding het proces waarschijnlijk soepeler had kunnen laten verlopen. We hebben dus niet voor alles de schoonheidsprijs gewonnen, maar we kijken ook terug op veel overwinningen. Financieel zijn we nog steeds gezond en we zijn enorm trots op de groei die we als organisatie en als individuen hebben doorgemaakt. Op dit moment is iedereen gewend aan de nieuwe situatie en weten alle collega's waar ze aan toe zijn. We hebben nu dus ook oog voor alle mogelijkheden die zelforganisatie ons brengt!