Groot misverstand over zelforganisatie opgelost

In mijn mailbox zie ik een korte mail van mijn collega. Het tijdelijke contract van haar teamgenoot loopt binnenkort af en ze informeert naar het proces om tot een besluit te komen. Even denk ik met weemoed terug aan de periode dat we nog teamcaptains hadden en laat ik me verleiden met de gedachten dat het zo fijn was om het proces lekker eenvoudig te houden en deze beslissing over te laten aan die teamcaptain. Realiteit van de dag is; er zijn geen teamcaptains meer. Sinds begin dit jaar. Dit alles is toen vrij abrupt besloten, maar wel met een duidelijke aanleiding en een langer voortraject dat zich vooral kenmerkt door enthousiasme. Sinds die tijd krijg ik veel van dergelijke vragen, behoefte naar duidelijkheid over dingen die eerst zo eenvoudig geregeld waren en nu om een alternatieve oplossing vragen. Wat mij betreft horen deze vragen bij het avontuur van zelforganisatie wat we met elkaar zijn aangegaan. Alsof we zonder échte planning zijn begonnen aan een wereldreis met een Lonely Planet (voor mij is dit Reinventing Organizations - Frederic Laloux) in de hand. Die hier en daar wel wat tips of shortcuts weet te geven, maar geen voorspelling doet van de vrijheid die je voelt, alle prachtige mensen en ervaring die je pad kruisen of alle grote uitdagingen waar je voor komt te staan en waarschijnlijk later hard om kunt lachen.

Nu we dik een half jaar op reis zijn, neem ik je vanuit mijn HR-rol in dit verhaal mee in één van de grote misverstanden die er zijn over zelforganisatie en waar ook wij enorm mee hebben gestoeid. Namelijk, nr. 1 dat er geen management of leider meer nodig is.

Geen leider in zelforganisatie nodig?
Not true! Sterker nog, daarmee zou je de natuurlijke hiërarchie ontkennen die vanzelf ontstaat door mensen te laten doen waar zij het beste in zijn. Wij kwamen zelf tot een fundamenteel uitgangspunt: het succes van zelforganisatie berust op het waarderen en benutten van diversiteit. En daarmee het accepteren en durven uitspreken van onderscheid. Wetende dat er op iedereen een natuurlijke begrenzing zit. Ergens houdt het probleemoplossend vermogen op. Als we weten waar ieders grenzen liggen, krijgen we respect voor elkaars mogelijkheden. We hoeven immers niet allemaal in staat te zijn de moeilijkste problemen op te lossen. En ook voor de samenwerking in zelforganiserende teams is dus wel degelijk een goede rolverdeling nodig. Die rollen hebben we bij Studelta ingedeeld op basis van je probleemoplossende vermogen: in welke mate ben je in staat om samenhang te zien tussen feiten, gebeurtenissen en omstandigheden. Hoe meer samenhang je ziet, hoe complexer je rol is. En zo komt dat wij een leider hebben die niet meer controleert, stuurt en bepaalt, maar vertrouwen geeft, luistert en reageert op wat de organisatie nodig heeft. Tevens kan hij door iedereen in de organisatie worden aangesproken als de meest complexe problemen niet (goed) opgelost zijn. Daarvoor is gelijkwaardigheid nodig, maar zijn we niet gelijk.

Rollen

 Focus

 Probleemoplossend vermogen

 Allrounder

  Procedures, probleemoplossend,  praktisch ingesteld,  routines, communicatie

 Concrete problemen en oplossingen.

 Vakspecialist

 Unieke vaktechnische problemen,  selectief, analyse, conclusies, actie- en  resultaatgericht

 Professional

 Conceptuele problemen, innovatie,  context,  visie, betekenis geven, advies

 Abstracte vraagstukken en processen.

 Leider

 Samenhang in organisatie,  verandering,  regie, bedrijfsmodel,  ondernemen, taal

Duidelijkheid door onderscheid
Om de verschillen tussen het probleemoplossende vermogen in onze organisatie beter te duiden, hebben we onlangs de ‘ontwikkelingsmatrix’ geïntroduceerd. Een matrix geïnspireerd op het Model Baarda van Rolf Baarda. Ondanks dat dit model ook wordt toegepast in meer traditionele, maar wel mensgerichte organisaties, gebruiken wij vier leerpaden uit dit model binnen onze zelforganisatie. Bij de introductie slaakte een zucht van verlichting door de organisatie heen. Eindelijk was er duidelijkheid wat van wie verwacht wordt op basis van eigen capaciteit en wat vervolgens ieders perspectief is om te groeien. Dit biedt mensen veiligheid en duidelijkheid. Generatie Y bij ons op de werkvloer gaat hier ontzettend goed op. Waarom ik fan ben van de theorie van Baarda, is omdat het zo ontzettend herkenbaar en universeel is: verschil duiden op basis van probleemoplossend vermogen. Op basis daarvan kun je immers handelen, adviseren of besluiten nemen. Want waarom zou je in zelforganisatie geen verschil uitspreken tussen een medewerker met 10 jaar ontwikkeling in zijn vak ten opzichte van iemand die net uit de collegebanken rolt? Terwijl dit verschil wel degelijk aanwezig is? Door duidelijkheid over wat er in de basis van je wordt verwacht, weet je dat je als starter je vooral kunt focussen op het bekwamen in je vak. Pas op het moment dat je de belangrijkste knepen van het vak in de smiezen hebt wordt je blikveld vanzelf breder. Je gaat meer context zien en daarmee neemt je toegevoegde waarde toe.

Lefgozers
Natuurlijk houden wij van lefgozers die op hun eerste dag al allemaal verwonderde vragen stellen en een mening hebben over hun wereld. De ontwikkelingsmatrix damt dat niet in, maar legt de focus op wat er in de basis voor gedrag en resultaat van je wordt verwacht. Doe je meer?! Fantastisch! Bring it on! En een stimulerende organisatiecultuur kan dit natuurlijk goed beïnvloeden.

In de praktijk
Ben je naar aanleiding van mijn intro benieuwd hoe ons proces er nu uit ziet omtrent contractverlengingen? Hierbij hanteren we het volgende principe: Degene die een besluit neemt, laat zich adviseren door degenen die de beslissing direct aangaan en er veel van weten. De collega zelf schrijft een reflectieverslag van het eigen werkplezier en toekomstambities en daarnaast een reflectieverslag van de vakinhoudelijke prestaties op basis van een eigen ‘scorecard’. Vervolgens geeft het team in 360 graden feedback over de resultaten en samenwerking. De vakinhoudelijke coach geeft een reflectie op de ontwikkeling en onze man van geld & getallen geeft zijn advies over de bedrijfskundige consequenties. En uiteindelijk vindt er een eindgesprek met mij plaats waarin ik geen beslissing neem, maar de conclusie trek uit de stukken die voor mij liggen. Het resultaat is vaak niet alleen maar een contractverlenging, maar een echt persoonlijk gesprek over ontwikkelingskansen en vervolgstappen waardoor mensen op het scherpst van de snede blijven presteren en ontwikkelen. Trots!

Denkt jouw organisatie ook over het implementeren van zelfsturende teams en wil je eens van gedachten wisselen? Je bent altijd welkom om contact met me op te nemen!