ERVARINGEN OPDRACHTGEVERS

Druk met Psygis Quarant
,,Mijn afdeling is een onderdeel van de stafdienst Financiën, control en informatievoorziening (FCI) waarvan wij de ‘I-kant’ bedienen,” vertelt Liesbeth. De afdelingen waar daadwerkelijk de behandelingen plaatsvinden worden ondersteund, zodanig dat zij hun informatie goed kunnen vastleggen. ,,Dat zijn onze interne klanten.” Altrecht maakt gebruik van het informatiesysteem ‘Psygis’ waarin de basisregistratie plaatsvindt en waar het elektronisch patiëntendossier onderdeel van is. ,,Dit systeem is inmiddels zo’n veertien jaar oud en was ooit bedoeld als puur administratief systeem. Inmiddels is het ‘zorginhoudelijke’ erbij gekomen met allerlei kleine, losse onderdelen. Hierdoor is het nu een draak van een programma geworden wat niet meer optimaal werkt.” Daarom is het Studelta-talent nu druk bezig met Psygis Quarant, de opvolger van Psygis. Samen met de zorginstellingen Reinier van Arkel en Rivierduinen en ICT organisatie Getronics PinkRoccade wordt dit systeem in een traject van vijf jaar vernieuwd. ,,Het mooie is dat er een verbinding ontstaat tussen de verschillende partijen,” zegt Liesbeth. ,,Er wordt veel meer uitgewisseld onderling dan alleen het project. We leren echt van elkaar en gaan samen voor de kwaliteit van het systeem.” Het is een veelomvattend en druk project. ,,Alles is nieuw en in ontwikkeling. We zitten er middenin.”

,,Studelta kent Altrecht”
Liesbeth begon ooit als verpleegkundige. ,,Ik heb zelfs stage gelopen bij Altrecht.” Tijdens haar tweede studie Beleid & Management gezondheidszorg werd ze consultant bij een consultancybureau. Van hieruit vond ze een vacature voor projectleider EPD bij Altrecht. ,,Ik heb het hele traject van de invoering van het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) gedaan. Toen leerde ik wel dat het heel belangrijk is dat je het management achter je hebt staan bij de implementatie van het systeem, anders krijg je de medewerkers ook niet mee.” Het EPD werd op een gegeven moment enthousiast ontvangen en door mond op mondreclame kreeg het steeds meer draagvlak.” Binnen het EPD-project heeft Liesbeth gebruik gemaakt van de inzet van Studelta-talenten. ,,Een collega attendeerde mij op Studelta. Zij beschreef het als een goed bureau met lage tarieven dat vooral heel goed kan inschatten waaraan behoefte is.” Liesbeth vindt het fijn om te merken dat ze geen omkijken heeft naar de profielen die ze krijgt aangeleverd. ,,Martijn van Rossum van Studelta komt hier al heel lang over de vloer en kent Altrecht, onze cultuur en manier van werken.”

Een mix tussen mens en techniek
Liesbeth werkt graag met jonge mensen. ,,Ik vind het prettig dat jonge mensen goed conceptueel kunnen denken, snel dingen kunnen toepassen en oprecht willen leren.” Over de appicatiebeheerde die nu via Studelta bij Altrecht is terechtgekomen, is Liesbeth daarom ook erg te spreken: ,,Hij werkt zich snel op in een complex systeem en kan zich goed bewegen tussen de leverancier en de gebruiker waarbij hij oog heeft voor het belang van beiden. Hij is heel doelgericht en blijft focus houden.” Het Studelta-talent startte op een administratieve functie waarin hij de achterstanden van DBC’s wegwerkte maar ook op zoek ging naar de oorzaak hiervan. Dit project beviel hem zo goed, dat hij wel oren had naar een vaste functie binnen Altrecht. Sinds april is hij vast in dienst en werkt hij naast zijn studie gezondheidswetenschappen voor 32 uur bij Altrecht. ,,Tijdens mijn werk leer ik veel. Ik snap wat de gebruikers nodig hebben, maar krijg ook inzicht in wat er technisch mogelijk is. Dit is soms wel schipperen, maar tegelijkertijd een uitdaging. De mix van beiden is interessant. Verder leer ik ook echt projectmanagement toe te passen” Hij is blij dat hij via Studelta bij Altrecht terecht is gekomen. ,,In mijn baan kan ik me ontwikkelen en direct dingen toepassen die ik tijdens mijn studie leer. Hiermee creëer ik een voorsprong.”

Energie van de jonge generatie
Liesbeth is erg tevreden met de verhouding in haar team. ,,Er bestaat een balans tussen ervaring, frisse wind, karakters en leeftijden. Je moet niet alleen maar jonge honden hebben, maar de energie die de jonge generatie geeft, heb ik wel nodig!”

ZORGsaam wordt CuraMare
CuraMare is vanaf 2 juli 2009 de nieuwe naam van ZORGsaam. ZORGsaam was vanaf 2004 de titel van het samenwerkingsverband tussen het Van Weel-Bethesda Ziekenhuis en verpleeg- en verzorgingshuizen op de locaties op Goeree-Overflakkee. Joris werkt sinds 1 februari 2009 fulltime bij CuraMare als projectmedewerker Kwaliteit. Momenteel legt hij de laatste hand aan zijn scriptie voor de master ‘Management of Change’. Eén van zijn directe leidinggevenden is Diederik van Putten, kwaliteitsfunctionaris.

Nieuw systeem voor kwaliteit: PREZO
CuraMare heeft binnen verpleging en verzorging altijd gewerkt volgens de HKZ–methodiek (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector), een tool waarmee kwaliteit in verschillende sectoren op dezelfde manier beoordeeld wordt. Toen Joris de organisatie kwam versterken, waren er al plannen om dat systeem om te zetten naar PREZO. Joris: ,,PREZO is specifiek ontwikkeld voor verpleging en verzorging waarin richtlijnen worden gegeven over wat een medewerker kan doen in bepaalde situaties. Dit in tegenstelling tot HKZ wat ‘topdown’ in elkaar zit en waarbij men minder aandacht heeft voor de rol van de medewerker.” Diederik vervolgt: ,,Met PREZO bereik je veel meer de intrinsieke motivatie van de medewerker om met het systeem te werken, het staat namelijk veel dichter bij de werkelijkheid.”

Introductie PREZO via Zorgleefplan
Joris kreeg de opdracht om een manier te vinden om PREZO te introduceren en implementeren in de organisatie. ,,Het was een brede opdracht waarin ik me de eerste maanden voornamelijk heb beziggehouden met inlezen in documenten en onderzoek doen. We hebben goed moeten zoeken en puzzelen voor we een concrete oplossing vonden. Gaandeweg hebben we daarom steeds de doelstellingen moeten bijschaven en aanpassen. Pas nu neemt het implementatietraject duidelijke vormen aan.” Joris vertelt dat er recentelijk is besloten om PREZO te introduceren aan de hand van het Zorgleefplan. Als een cliënt zich aanmeldt met een zorgvraag, is de zorginstelling verplicht een Zorgleefplan (en soms ook een behandelplan) voor de cliënt te maken. Dit plan bevat informatie op de terreinen lichamelijk en mentaal welbevinden, woon- en leefomgeving en participatie. Diederik: ,,Het mes snijdt aan twee kanten. PREZO speelt in op de normen Verantwoorde Zorg en het Zorgleefplan heeft deze normen ook als basis. Organisaties dienen op de een of andere manier hun prestaties te verantwoorden en daar springt het model direct op in. Het Zorgleefplan werkt vraaggericht en staat heel dicht bij de dagelijkse praktijk, dus door dit als uitgangspunt te gebruiken, sla je twee vliegen in één klap.”

Grote klus
Joris is momenteel projectleider van de projectgroep. ,,We zijn nu op een praktische manier aan het kijken naar het Zorgleefplan, de invulling en de introductie daarvan.” Joris geeft aan dat het een hele klus is om dit hele traject uitvoerbaar te krijgen. ,,We hebben besloten dat we aan het einde van het jaar een goed werkend kwaliteitssysteem hebben, althans op papier. In 2010 zal de invulling en overzetting van het PREZO systeem plaatsvinden.”

Nog niemand om bij af te kijken
PREZO is een nieuw systeem dat begin 2008 is geïntroduceerd. Daarom is het voor een deel een kwestie van aftasten, ook omdat er nog niet veel organisaties zijn die PREZO in zijn totaliteit geïmplementeerd hebben. ,,We kunnen nog niet heel veel ‘afkijken’ bij andere organisaties. Dit is heel spannend en maakt het voor mij ook juist heel interessant.”

Geleid door uitkomsten
PREZO wordt geleid door uitkomsten. Deze uitkomsten zijn afkomstig uit cliëntwaarderingsonderzoeken, de Consumer Quality Index (CQ-index) en de zorginhoudelijke meting, op basis van de zorginhoudelijke normen. Beide gegevenssets gaan naar een landelijke database die tezamen een vijfsterren meting vormen. Jaarlijks worden deze gegevens ten gevolge van Zichtbare Zorg op kiesbeter.nl gepubliceerd. Als blijkt dat de indicatorenuitkomsten voldoen, kan een organisatie de certificeringcyclus ingaan. Diederik geeft aan dat CuraMare als doel heeft om in het voorjaar, met een uitloop tot medio 2010 deze cyclus te gaan doorlopen.

Verlenging van contract
Diederik: ,,Ik ben heel blij dat Joris is gekomen. Dit traject is groot en vraagt veel aandacht wat ik, tezamen met mijn andere activiteiten binnen CuraMare, niet alleen in de praktijk kan klaarspelen. Joris pakt een ontzettend groot stuk op en dit verloopt erg goed.” Oorspronkelijk zou Joris een afgebakende tijdsperiode in dit project aan het werk gaan. Inmiddels is deze periode al overschreden en zou Diederik graag zien dat Joris het verdere traject gaat begeleiden.

Elk nadeel heeft z’n voordeel
,,Ik heb erg veel geleerd hier,” vertelt Joris. ,,Relatief snel heb ik kunnen bekijken dat er iets moest gebeuren en me thuisgemaakt in de inhoud van de zorg. Hieruit is naar boven gekomen dat ik met alle aspecten binnen de organisatie iets te maken heb. Dat maakt het heel afwisselend en bevredigend. Het heeft een tijd geduurd voor we een oplossing vonden. De documenten die ik daarvoor moest doornemen waren niet allemaal even interessant, maar nu weet ik wel precies waar we aan toe zijn. Wat dat betreft heeft elk nadeel, z’n voordeel.” Diederik haakt hierop in: ,,Iemand die heel doelgericht is, zou in dit project allang tegen de muur zijn gelopen. De kracht van Joris is juist om dit verre doel los te laten en te werken aan wat nodig is.” Joris is daarnaast ook erg tevreden met de raakvlakken die deze opdracht heeft met zijn studie. ,,Hoe ga je met mensen om als je een nieuw systeem wilt implementeren? Hoe handel je met de financiën en technische aspecten? Allemaal onderdelen die rechtstreeks aansluiten op mijn studie ‘Management of Change’.”

Talent Development Programma
Joris volgt naast zijn werkzaamheden het ‘Talent Development Programma’ (TDP) van de Studelta Academy. ,,Ik heb hier een aantal handvatten gekregen op communicatief vlak. Zo kan ik me nu beter inleven in mensen die een andere ‘dynamiek’ dan ik hebben. Voorheen zag ik daar niet altijd de sterke punten van in.”

,,Ik heb een hele leuke en uitdagende baan. Ik bepaal samen met de medisch managers van mijn vakgroepen het beleid van de zorgeenheden.” Magda houdt zich onder meer bezig met begrotingen en toekomstplannen, zorgvernieuwing en kwaliteitsnormen. ,,Dat is de kunst, zorgen dat de kwaliteit goed is en je toch aan het budget houden.”

Ontwikkeling en goed werkgeverschap
Magda begon als verpleegkundige. Door middel van scholing heeft ze zich steeds weten te ontwikkelen. ,,Ik vind het leuk en belangrijk dat je iets nieuws te vertellen hebt. Anders raak je snel vastgeroest. Bovendien is het nodig omdat de branche constant in beweging is.” In het Waterlandziekenhuis worden medewerkers gestimuleerd om op zoek te gaan naar hun persoonlijke passie, zodat ze daarin uit kunnen blinken. Het ziekenhuis biedt medewerkers ruimte voor ontwikkeling door middel van uitdagende opdrachten, gerichte training en beloning op basis van prestaties. Deze investering in en ontwikkeling van medewerkers heeft Magda ook hoog in het vaandel staan. ,,Goed werkgeverschap vind ik belangrijk. Werknemers moeten weten waar ze op kunnen bouwen en zich gesteund voelen in hun ontwikkeling. Iedereen bevindt zich in een andere levensfase, daar moeten we rekening mee houden. ”

‘Alles boven tafel’
Magda was voor een losstaand project op zoek naar een extern en objectief persoon. ,,We zochten iemand die ging kijken naar de opnameplanning en het proces in kaart zou brengen: hoe zit het in elkaar, wie is waar verantwoordelijk voor; met name taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en richtsnoeren moesten helder zijn.” Studelta-talent Hélène Tiggelhoven heeft zich hiermee beziggehouden. ,,Ik had haar aangenomen vanwege haar opleiding en pit,” vertelt Magda. ,,Ze kwam van buiten en had haar persoonlijkheid mee. Ze bleef doorvragen tot ze alle informatie boven tafel had.” Magda is erg tevreden. ,,Ze heeft het goed gedaan en relevante uitkomsten naar voren gehaald. Zo bleken delen van ons proces niet te kloppen waar we het bestaan niet van wisten.” Aan het project van Hélène wordt momenteel gevolg gegeven. ,,We hebben zicht op de belemmeringen. Door die weg te nemen, kunnen we nu verder.”

Ongehinderd door voorkennis
,,Dit was de eerste keer dat ik met Studelta werkte,” geeft Magda aan. ,,Aan de start van het project hebben we een aantal partijen gevraagd, maar Studelta sprong er uit, mede door de concurrerende prijs die ze hanteert.” Magda vindt het prettige aan jonge talenten dat ze nog niet gehinderd zijn door netwerk of voorkennis. ,,Ze zijn spontaan en kunnen onbevangen vragen stellen waardoor ze snel inzicht krijgen in het proces. Ze hebben een ander referentiekader. Hélène kon soms vragen stellen waar ik nooit aan had gedacht. Dat houdt mij wakker.” Magda meent dat mensen doorgaans graag anderen iets leren. ,,De wisselwerking tussen mensen met kennis en ervaring en de frisse jonge talenten zorgt er daarom voor dat iedereen scherp blijft.”

Op de laatste dag van het DBC-project bij Altrecht zitten de Studelta-talenten met betrokken collega’s aan de grote, houten koffietafel van de afdeling Financiën, Control en Informatievoorziening. Het is niet voor iedereen de laatste bijeenkomst. Vier talenten blijven na de afronding van het project werken bij Altrecht. Deze bijeenkomst is de afsluiting, waarbij de conclusies nog een keer worden doorgenomen met de directeur Financiën, Control en Informatievoorziening Dirk de Kruif, en het project wordt geëvalueerd.

In nauwe samenwerking met de afdeling Financiën, Control en Informatievoorziening (FCI) en divisiecontrollers zocht de groep naar een manier om meer lucht te geven aan de administratie van de zorgafdelingen. Naast operationele ondersteuning ging het team ook op zoek naar mogelijkheden om het proces van registratie, validatie en facturatie verder te optimaliseren. De doelstelling was om op 15 januari een complete facturering van DBC’s te hebben, de oorzaken van vertragingen op te sporen en oplossingen aan te dragen.

Bij het afronden van het project is 99 procent van alle DBC’s binnen Altrecht afgesloten en geautoriseerd. Dit is een prachtig resultaat. Belangrijker is nog dat de oorzaken van inefficiëntie benoemd kunnen worden, namelijk kennis, aandacht en inzicht. Binnen de organisatie is overigens al bijzonder veel aandacht voor de onderwerpen. De afdeling FCI biedt bijvoorbeeld ‘TARZAN’-trainingen (Training Administratieve registratie Zorgprocessen Altrecht Nieuwe stijl) aan, waardoor afdelingen en individuele medewerkers maximaal worden ondersteund bij het registreren van administratieve zorgprocessen.

Toch kunnen er nog een aantal belangrijke maatregelen worden genomen om het proces van registratie, validatie en facturatie verder te optimaliseren.
De afdeling FCI zal zich nog meer gaan concentreren op het overbrengen van kennis met betrekking tot Psygis (zorginformatiesysteem), DBC & Financiering en de ‘administratieve organisatie’. Met deze extra focus zullen de zogenaamde ‘TARZAN’-trainingen worden vernieuwd en komt de focus te liggen op Team-learning en E-learning. Vanwege efficiency voor de organisatie en haar cliënten zal Altrecht gaan werken met een centrale agendavoering. Dit zal ook een stevigere lijn brengen in en grip krijgen op het registratieproces.
Om de registratiedruk te verminderen en de verwachtingen naar medewerkers te managen zullen de AO en HKZ protocollen per afdeling ineen gevlochten worden.
Voor afdelingsmanager, divisiecontrollers en managers zal Altris (het managementinformatiesysteem) verder worden uitgerold en ingericht. Hierdoor zullen de decentrale afdelingen op een makkelijk toegankelijke manier snel en overzichtelijk inzage krijgen in stuurgegevens.

Afrekening per behandeling en financieringsgat
Sinds een jaar valt een groot deel van de behandelingen in de ggz onder de Zorgverzekeringswet in plaats van de AWBZ. Ggz-instellingen kregen voorheen een maandelijks voorschot van het zorgkantoor voor de behandelingen die werden verricht. Nu krijgen deze ggz-instellingen voor dezelfde zorg pas betaald door de zorgverzekeraar op het moment dat de rekening wordt ingediend. Dit klinkt logisch, echter doet zich hierbij een probleem voor. Doordat de factuur pas gestuurd wordt na afloop van de behandeling, die een doorlooptijd heeft van vele maanden, ontstaat een financieringsgat.

Volgens GGZ Nederland heeft dat financiële gat voor de volledige sector een omvang tussen de 1 en 1,6 miljard euro. Dat geld is beschikbaar bij zorgverzekeraars, terwijl ggz-instellingen om de lonen en andere kosten te betalen geld moeten lenen. Hoewel met een aantal verzekeraars inmiddels voorschotregelingen zijn afgesproken, stevenen volgens de koepelorganisatie verschillende instellingen af op grote verliezen door hoge kosten van financieringen.

Liquiditeitsdruk in de praktijk
Dit probleem raakt ook ggz-instelling Altrecht, al is er geen sprake van alarmerend geldgebrek. Dirk de Kruif, directeur Financiën, Control en Informatievoorziening bij Altrecht, geeft aan: ,,De financiële schade is een miljoen euro per jaar. Dit komt omdat bij Altrecht de gemiddelde behandeling zo’n tien maanden duurt, vanwege relatief specialistische en complexe zorg. Door de aansluitende administratieve handelingen komt het geld pas na een jaar binnen bij Altrecht. Gedurende de behandeling moeten we dus voorfinancieren, en dat heeft enorme gevolgen voor de balansverhoudingen en onze liquiditeitspositie. Om dit op te lossen is er tijdig een nieuwe lening afgesloten, maar dit is - mede vanwege de kredietcrisis - erg kostbaar. Daardoor zijn we veel geld kwijt dat anders aan de zorg besteed had kunnen worden. Ondanks bevoorschotting door enkele zorgverzekeraars en een rentevergoeding op de DBC-declaraties zijn we per saldo veel geld kwijt voor deze rentekosten.”

Meer voor- en nadelen van financiering op DBC’s
De AWBZ en zorgkantoren hadden een plafond in hun budgetten. Dit was één van de oorzaken voor de wachtlijsten. Na de overheveling van de financiering verwacht de regering dat de wachtlijsten verdwijnen en de zorg meer gestuurd wordt vanuit de vraag uit de markt. Zorgverzekeraars willen immers geen imagoschade lijden doordat hun verzekerden niet direct zorg kunnen krijgen en daardoor de overstap naar een andere verzekeraar overwegen.

Om de kosten te drukken en zorg te garanderen zal de zorgverzekeraar contracten aangaan met zorgaanbieders binnen de ggz. Zij kiezen daarbij naar alle verwachting voor de zorgaanbieders met een efficiënte bedrijfsvoering (lage kosten) en hoge aantoonbare kwaliteit. Financiële problemen zouden kunnen ontstaan doordat zorgverzekeraars ggz-instellingen voor een steeds lager tarief contracteren aldus GGZ Nederland. Verschillende zorgverzekeraars hebben aangegeven dat dit nu eenmaal inherent is aan de marktwerking; zorgverzekeraars zullen zoeken naar de optimale prijs/kwaliteitverhouding.

Verandering blijft komen
De financiële huishouding van Altrecht verandert sterk. Door de beschreven punten verandert het risicoprofiel van ggz-instellingen. Om te voldoen aan de daaruit voortvloeiende eisen van banken, moeten ggz-instellingen een groter eigen vermogen aanhouden. De solvabiliteit (de verhouding tussen het eigen vermogen en het vreemd vermogen op de balans) moet omhoog. Omdat de waardering van het onroerend goed bij zorginstellingen vaak niet de reële waarde vertegenwoordigt, wordt in de zorg meestal gewerkt met de verhouding eigen vermogen naar rato van de omzet. Bij Altrecht is het streven om de komende jaren deze ratio met één procentpunt per jaar omhoog te brengen. Dit vraagt structureel om een bedrag van zo’n anderhalf tot twee miljoen euro per jaar, een behoorlijke opgave.

Financiële planning over middellange termijn is lastig, omdat er naar de algemene verwachting nog meer veranderingen aan zitten te komen. Dirk de Kruif: ,,Er is echt nog een slag te maken. Noodzakelijke maatregelen brengen nieuwe procedures en werkwijzen met zich mee. Dat zal ook bij Altrecht zijn gevolgen hebben, met name voor de interne bedrijfsvoering. Wij zien deze veranderingen graag als kansen en niet als bedreigingen. Feit blijft wel dat ook goedlopende en vooruitstrevende ggz- instellingen negatieve gevolgen ondervinden van de veranderingen in wet- en regelgeving.”

Training
,,Ik vind het een pre dat de medewerkers die via Studelta binnenkomen, al opgeleid zijn in de DBC-problematiek. Als ze hier komen hoeven wij ze daar niet meer op in te werken, slechts alleen op de specifieke situatie van het azM. Dat is heel mooi. Ideaal aan jong talent vind ik ook dat ze een bepaald kennisniveau hebben en dat ze bereid zijn om de handen uit de mouwen te steken.

Vaste dienst
De samenwerking met Studelta bevalt haar goed. ,,Voor ons als bedrijf is de dienstverlening van Studelta fijn. Je loopt minder risico als wanneer je iemand meteen voor een jaar in dienst neemt. Als de samenwerking niet bevalt kan je het stopzetten. Bevalt het wel, dan nemen wij jong talent uiteindelijk zelf in dienst. Zo zijn er nu al een aantal mensen die begonnen zijn via Studelta en inmiddels in vaste dienst bij ons zijn komen werken. Ik vind het ook prettig dat Studelta zowel met de klant als de talenten meedenkt. De ontwikkeling van de opdrachtgever en het talent staat centraal en daarom is er ruimte om binnen het contract te overleggen.

Prijstechnisch voordeel
Prijstechnisch is er ook een voordeel. Wanneer je een ervaren kracht inhuurt kost dit veel geld. Talenten hebben minder ervaring en daarom voeren zij eerst ondersteunende taken uit. Op een gegeven moment stromen zij door. Zoals nu ook het geval is met Laura Bongaarts, Danny Lips en Hans Gulpen. Zij zijn proactief, steken hun nek uit en pakken dingen op. Daarom nemen ze nu taken van teamcoördinatoren over. Laura liet van begin af aan al haar kracht zien. Ik kreeg van haar teamcoördinator gelijk te horen: ‘Dat is een handige tante’”.

Verjonging op de afdeling
,,Een leuk neveneffect is dat je verjonging realiseert op de afdeling. Na de komst van de jonge talenten is de sfeer veranderd. Zo hadden wij laatst een team-buildingsdag, ieder team had een aantal stellingen gekregen met de opdracht om daar op een ludieke manier een standpunt in te nemen. Onze oudere medewerkers hadden iets van: ‘Moet dat nou?’ De jonge mensen maakten er juist een feestje van. Ze waren heel enthousiast en organiseerden zelfs een bijeenkomst om over de stellingen te praten. Dat was heel erg leuk. Ik heb ook gemerkt dat de jonge talenten zich minder laten afschrikken door veranderingen. Dat komt doordat ze minder praktijkervaring hebben en minder veranderingen hebben meegemaakt. Hun enthousiasme dragen ze over op de oudere medewerkers.

Jong en dynamisch
,,Door een collega uit het ziekenhuis in Blaricum, werd ik op het spoor gezet van Studelta. Zij had goede ervaring met de organisatie.” Brigitta Quint besloot zelf contact op te nemen met Studelta. Algauw zat zij tegenover Martijn van Rossum. ,,Het voelde goed. Studelta is jong, dynamisch, spontaan, betrokken en betrouwbaar. Daar kunnen wij wat mee, dacht ik.”

Nieuwe inzichten
Meerdere talenten kwamen via Studelta bij het St. Antonius Ziekenhuis en Mesos Medisch Centrum terecht. Met name als DBC consulent. ,,Allemaal welwillende jongelui, heel verfrissend. Ze kwamen hier met nieuwe inzichten, die ze meenamen van hun opleiding. Het viel mij op dat ze het werk snel oppikten. Ze slagen er in om processen goed in beeld te brengen. Ik merk daarnaast dat je deze jonge mensen heel makkelijk op pad kunt sturen. Hoogopgeleiden werken zelfstandig en zijn handig met de computer.”

In vaste dienst
Regina Prins meent dat de Studelta-talenten in de aanloop naar de structurele invulling van het DBC-team zorgde voor continuïteit. Inmiddels zijn er twee mensen via Studelta in vaste dienst gekomen.

Beste van twee werelden
De fusie verloopt soepel. Uiteindelijk is het de bedoeling dat de sterke eigenschappen van de twee ziekenhuizen samenvloeien. ,,Het Antonius is een bovenregionaal, topklinisch ziekenhuis. Het staat bekend om haar succesvolle grote operaties aan het hart, vaten en longen. Vrijwel alle specialismen zijn vertegenwoordigd. Mesos is laagdrempelig, erg naar de klanten gericht met korte wachtlijsten. Het steekt veel energie in samenwerken met huisartsen. Een groot stadsziekenhuis met specialisaties in onder meer diabetes, hartfalen en borstkanker.” Samen staan de ziekenhuizen sterk en verzekeren ze zich van hun voortbestaan.

Belangrijke rol
Door de invoering van DBC’s is de afdeling Medische Registratie en Informatie, nog meer dan voorheen, een cruciale schakel in het management. ,,Er is een belangrijke rol voor ons weggelegd. De juiste verwerking van de DBC’s leidt uiteindelijk tot de volledige financiering van het hele ziekenhuis. De komst van de DBC dwingt dus tot een zeer nauwkeurige administratie.” Beiden voelen zich verantwoordelijk om deze taak zo goed mogelijk te volbrengen. Samen met de inzet van de medewerkers op de afdeling Medische Registratie en Informatie en de talenten van Studelta gaat dat zeker lukken.